Форма входа
Читем онлайн Автобиография - Карло Анчелотти
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Парижский проект
«Пари Сен-Жермен» был приобретен компанией Qatar Sports Investments, находящейся под управлением Нассера Аль-Хелаифи, и новые владельцы стали искать тренера с громким именем, чтобы вывести команду на новые высоты, в частности, в Лиге чемпионов. Поскольку я побеждал в Лиге чемпионов, мое имя в таких случаях всегда будет в списке претендентов, но решение предложить мне пост главного тренера во Франции было воспринято с некоторым непониманием, поскольку «ПСЖ» на тот момент и так уже прочно обосновался на первом месте в Лиге 1.
«Пари Сен-Жермен» не допрашивал меня так, как это делал Майк Форд в «Челси», меня не расспрашивали о моем тренерском стиле, философии и нуждах при выборе персонала. Вероятно, это произошло потому, что генеральным директором клуба был мой друг из «Милана» Леонардо. «ПСЖ» должен был стать новым вызовом для меня. Их видение предполагало превращение клуба в одну из лучших команд Европы в течение двух-трех лет, и моей задачей было управлять проектом и добиться достижения этой поставленной цели.
Я пришел в клуб в декабре 2011-го, посреди сезона. Когда ты принимаешь команду посреди сезона, установить крепкие отношения с уже работающим в клубе персоналом трудно, потому что у тебя нет времени разработать совместный стиль работы с ними до того, как начнутся матчи регулярного сезона. Для построения отношений чрезвычайно важно провести полноценную предсезонную подготовку с игроками и членами тренерского штаба. Верный выбор времени здесь – ключевой момент. Какова текущая ситуация? В чем состоят наши ограничения? Не лучше ли избегать прихода в клуб посреди сезона, в середине бюджетного цикла? Не напрашивался ли я на неприятности?
Очень быстро я осознал, что хорошей организации в «ПСЖ» не было, так что мне пришлось приводить с собой людей. Я вернулся к своей предыдущей рабочей схеме. Я пригласил Пола Клемента на должность своего ассистента, взяв также нового тренера по физподготовке, аналитиков и спортивных ученых. В «Челси» у меня уже была группа способных экспертов, отвечавших за самые важные аспекты подготовки, но «ПСЖ» в этом плане стал для меня новым вызовом, поскольку мне пришлось собирать там свою собственную команду профессионалов в группу поддержки.
Но в организации нуждался не только персонал клуба. Клуб очень сильно отличался от «Милана» и «Челси», где все уже было отлажено и все знали, как идет рабочий процесс. «ПСЖ» был больше похож на клубы, в которых я работал в начале своей карьеры, нежели на команду с амбициями стать мировым суперклубом. Как-то мы отправились на выезд, и в четверг администратор команды спросил у нас, что мы хотим поесть вечером в субботу: «Приготовить вам лосось или курицу?» Что? Вы спрашиваете об этом у меня в четверг – почему расписание еще не утверждено? У клуба даже своей столовой не было. Игроки приезжали на тренировочную базу за тридцать минут до начала тренировки и покидали ее сразу же по окончании занятия.
Мне нужно было рассказать об условиях и организации, которые помогут команде взрастить в себе менталитет победителей, которым обладают все великие клубы. Игрокам нужно было понять, как это было уже в «Милане», что они – часть великого клуба, но начинать этот процесс я должен был медленно-медленно, мягко-мягко. Я поговорил с игроками о том, чем мы будем заниматься, и постепенно, день за днем, мы стали развивать и улучшать существующую в клубе культуру. На тренировочной базе мы организовали небольшой ресторанчик, чтобы игроки могли завтракать там по приезде на тренировку и обедать после ее окончания, чтобы у них было время пообщаться и выстроить командный дух. Мы ни к чему их не принуждали. Просто организовали процесс для игроков и сделали так, чтобы им было приятно оставаться в клубе, чтобы они хотели остаться.
Несмотря на то что мы лидировали в чемпионате, когда я пришел в клуб, закончили мы сезон на втором месте, в такой ситуации тренера обычно отправляют в отставку. Меня не отправили, и я почувствовал, что эта ситуация меня сильно приободрила. Совет директоров клуба был сфокусирован на проекте, и казалось, что они понимают, что выполнение задачи может потребовать времени. Нужно покупать игроков летом, строить команду, а на следующий год побеждать в чемпионате, дойдя, быть может, до четвертьфинала Лиги чемпионов. Для меня было очень важно улучшить команду через год и продолжать улучшать ее год за годом, и позитивным сигналом в этом плане было то, что мне дали время на это.
Мы начали приводить в команду игроков с правильным менталитетом. Тем летом мы подписали Златана Ибрагимовича и Тьяго Силву, оба были топ-игроками и большими профессионалами. Они стали примером для остальных. Иногда лидерами команды должны стать игроки, а не менеджер, и Силва с Ибрагимовичем незамедлительно стали такими лидерами в раздевалке. Именно поэтому я хотел видеть их в команде.
С Ибрагимовичем я поговорил отдельно и объяснил ему ситуацию в клубе, рассказав, насколько он может быть важен в раздевалке команды. «Ты можешь стать хорошим примером для остальных, – сказал я. – У тебя есть опыт, талант, харизма; у тебя есть характер, и в этом плане ты можешь быть фантастически полезен».
Быть может, он небольшой дипломат, но он победитель по натуре. Самые большие трудности с ним случались у меня на тренировочном поле. Даже на тренировках он не хотел проигрывать, никогда. Он всегда сражается, всегда выкладывается на 100 %. Он может идти только одной дорогой – напрямик. Если ему что-то не нравится, он скажет тебе об этом. С молодыми игроками он порой мог быть слишком суров, так что мне пришлось сказать ему о том, что он должен больше заботиться о них, потому что был для них эталоном. Я объяснил ему, что тут требуется больше мягкости, поскольку такое строгое общение с молодыми не всегда эффективно. Мягкость – не самая характерная черта Ибры.
Иногда лидерами команды должны стать игроки, а не менеджер, и Силва с Ибрагимовичем незамедлительно стали такими лидерами в раздевалке.
Как-то раз на тренировке Ибра решил, что один из молодых игроков недостаточно выкладывается на занятии. В конце тренировки Ибра подозвал того парня и сказал: «Сейчас же поезжай домой и запиши в своем дневнике, что сегодня ты тренировался со Златаном, потому что сегодня может быть последний раз, когда тебе довелось это сделать».
Он никогда не боялся говорить правду в лицо кому-либо, даже мне. Как-то раз мы обсуждали Эрнана Креспо, который, на мой взгляд, был выдающимся бомбардиром. Когда я спросил у Ибры, что он думает на этот счет, он ответил: «Да, он бомбардир, но он не может решать матчи. Есть только три игрока, которые решают матчи: Ибрагимович, Месси и Роналду». Такова его уверенность в себе, и он прав, что думает о себе так. Ибра – один из немногих нападающих, быть может, даже единственный, который так же счастлив, когда отдает голевую передачу, как и когда забивает сам. Он – один из наименее эгоистичных игроков, которых я когда-либо встречал, что приносит огромную пользу команде.
С учетом прихода всех этих новичков летом команде потребовалось какое-то время на то, чтобы все они обвыклись на новом месте и вписались в свои роли, а потому в год моего первого полноценного сезона к декабрю команда еще не вышла на пик формы. Несмотря на это, мы уверенно шли вторыми в чемпионате и пробились в плей-офф Лиги чемпионов за одну игру до завершения группового раунда. Затем случилось поражение от «Ниццы». Через три дня нам предстояло сыграть в последнем матче группового этапа Лиги чемпионов, и тут ко мне пришли президент и Леонардо: «Если ты не выиграешь следующий матч, ты будешь уволен». Мы уже квалифицировались из группы, так зачем им было говорить мне эти слова, даже если это действительно было правдой?
За день до игры они вновь сказали мне: «Побеждай завтра или будешь уволен». Когда я спросил почему, они ответили: «Потому что мы недовольны. Мы следим за проектом, не только за результатами команды, и мы недовольны. Мы решили, что, если ты не победишь в этом матче, мы тебя уволим».
Я сказал им: даже если вы так решили, зачем вы говорите менеджеру о том, что он будет уволен? Если я побеждаю в завтрашнем матче, что случится тогда? Я останусь, разумеется, но работать мне будет некомфортно. Я буду знать, что уже утратил доверие президента и генерального директора.
Мы победили в том матче. Мы хорошо отыграли, победили «Порту» 2:1, а посему меня не уволили. Но тогда все для меня изменилось. Доверия клубного руководства у меня уже не было, что сделало мою работу в клубе несостоятельной, особенно в таком долгосрочном проекте, как этот, и я сообщил Леонардо, что в конце сезона покину «ПСЖ». Леонардо был моим другом, или так я тогда думал, и настоящего объяснения, почему со мной обращаются таким образом, он мне не дал. Я был удивлен, потому что в мире футбола не должны происходить подобные вещи, равно как и в бизнесе. Если ты должен убирать людей, убирай их – не говори им, что, если они проиграют или плохо выполнят свою работу, ты их уволишь потом. Если я не справляюсь с работой, тогда просто увольте меня, не надо выставлять мне идиотских ультиматумов. Ты босс, так что, разумеется, у тебя есть полное право увольнять кого угодно – просто поступай как мужчина, когда решаешься на это.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Автобиография - Карло Анчелотти бесплатно.
Похожие на Автобиография - Карло Анчелотти книги
- Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони - Бизнес
- Успеть за 120 минут. Как создать условия для максимально эффективной работы - Джош Дэвис - Бизнес
- Доброе утро каждый день: Как рано вставать и все успевать - Джефф Сандерс - Бизнес
- Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс - Бизнес
- Исповедь волка с Уолл-стрит. История легендарного трейдера - Терни Дафф - Бизнес
- Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству - Мортен Хансен - Бизнес
- Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов - Кристиан Мадсбьерг - Бизнес
- Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий - Кеннет Клок - Бизнес
- Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Лайза Лейхи - Бизнес
- Личная эффективность - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес