Форма входа
Читем онлайн Автобиография - Карло Анчелотти
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Помимо прочего, Карло Анчелотти верит в центральное место «семьи» во всем, чем он занимается. Для него возможность доверять коллегам так же, как он доверяет своей семье, – необходимый ингредиент успеха. Если такой семьи в клубе, в который он приходит, не существует, он создаст ее в пределах той области, которую может контролировать, – в пределах команды игроков и членов своего штаба. Ключевой момент «тихой» философии – не беспокоиться о вещах, над которыми у тебя нет контроля.
Между лидером и последователями должна быть определенная дистанция. Карло не видит никаких проблем или противоречий в том, чтобы одновременно поддерживать близкую связь с игроками и соблюдать дистанцию, необходимую для профессиональных отношений. Мы все можем быть членами одной семьи и любить друг друга, считает он, но, несмотря на это, в семье будут отец, мать, старший брат, и каждый из них будет играть свою роль в жизнедеятельности семьи. До тех пор пока все будут знать, что семья на первом месте, они будут уважать роли и решения, одобренные лидером.
Очень трудно попасть в ряды тех, кого он именует членами своей «футбольной семьи», но точно так же трудно и выпасть из этой семьи, однажды став ее частью. Интервью, взятые для этой книги, свидетельствуют о том, что связь, которую он создает между собой и теми, с кем работает, крепка и не разрывается со временем.
Как Карло уже упоминал ранее на страницах этой книги, он верит в истинность знаменитого высказывания Питера Друкера, действительно сказанного им или приписанного ему: «Культура поедает стратегию на завтрак». Следовательно, культурная сочетаемость – необходимый элемент менеджерской философии Карло. В недавней статье, опубликованной в Harvard Business Review, авторы Борис Гройсберг и Абиджит Наик упоминали одно блестящее исследование, проведенное в 1990-х годах Джеффом Борландом и Джаннет Нгер Лай[13]. То исследование заключило, что действительное значение имеет только культурная сочетаемость; это не «приятное дополнение», которое неплохо бы иметь, это необходимый элемент для выхода на пик качества выступлений.
Семеро тренеров NFL потеряли свои работы в «черный понедельник» 2015-го, первый день после завершения регулярного сезона в лиге, в который традиционно главные тренеры, не сумевшие оправдать ожиданий владельцев клубов, увольняются со своих постов. В результате освободившиеся должности новые люди заняли меньше чем за месяц. Сколько времени из этого срока обе участвующие в сделке стороны потратили на изучение друг друга и оценку культурной совместимости? И хотя мы знаем, что культурная сочетаемость имеет значение, мы все равно уделяем этому вопросу лишь поверхностное внимание. Как отмечали Гройсберг и Наик, «процессы, используемые для определения сочетаемости, считаются успешными уже после свершившегося факта – классический случай систематической ошибки выжившего». При выходе на новую работу места такой вещи, как приятный сюрприз, просто нет. Даже вступая в свой злополучный период неудач в «Ювентусе», Карло отлично понимал, куда и зачем он приходит. Он принял свое решение с полным осознанием и пониманием того, какой культурный вызов ему предстоит принять.
Как только вы оказываетесь в любом бизнесе, независимо от того, ждут ли вас там неожиданные сюрпризы или нет, вы становитесь ответственным за культуру, которая находится в вашем ведении. «Менталитет победителя» – это обязательный элемент культурного окружения для Карло. Алессандро Неста, к примеру, рассказывал, как Анчелотти объяснял ему в больших подробностях природу философии «Милана», где победы были не приятным бонусом, а необходимым условием.
Все люди, проинтервьюированные для этой книги, говорили, что его одержимость победами пронизывала всю структуру их клубов, пропитывала все аспекты их жизней. И действительно, говорили они, эта одержимость становилась общим мотивом для всех больших менеджеров, у которых они играли, и сам Карло упоминал это, когда говорил о менеджерах, которых уважал как в годы своей игровой карьеры, так и в годы менеджерской.
Управление талантом
Как только культура внедряется и отлаживается, наступает время уделить пристальное внимание непосредственно самому делу. Продукт в футболе идентифицировать очень легко – это происходящее на поле. Без качественного продукта (команды-победителя) страдают и другие источники дохода клуба. Именно в этой области модель Анчелотти наиболее актуальна. На уровне, на котором работает он, центральной ответственностью менеджера является управление высокооплачиваемыми талантами. Босс «Баварии» Карл-Хайнц Румменигге как-то сказал: «Карло Анчелотти добивался успеха в качестве тренера везде, где работал, он побеждал в Лиге чемпионов три раза. Карло – тихий, уравновешенный профессионал, который знает, как работать со звездами и как играть в футбол с большим разнообразием. Именно это мы искали и именно это в нем нашли».
Все выглядит так, как будто он действительно хорошо впишется в «Баварию». Для всех европейских «суперклубов» главным и самым желанным призом остается кубок Лиги чемпионов. Неудивительно, что немецкий клуб выбрал тренера с наибольшим количеством побед в Лиге чемпионов из всех. Таким образом, давление, которое на него упадет в связи с надеждами клуба на выигрыш трофея, не будет беспокоить Анчелотти – в конце концов, он сумел привести «Мадрид» к выигрышу заветной «La Décima» в первый же свой сезон, прервав 12-летнюю «засуху» клуба в турнире.
Управление талантами становится важнейшим элементом в должностных обязанностях менеджера, работающего на высочайшем уровне. И хотя организация теперь берет на себя ответственность за поиск, приобретение и продажу задействованных в цикле талантов элементов, менеджер все же ответственен за максимально эффективное использование этих активов. Именно менеджер должен взять на себя ответственность за развитие и удержание в клубе элементов этого цикла. Анчелотти должен справляться с реалиями и мифами талантоэкономии.
Множество мифов, растиражированных «экспертами» в сфере управления талантами, были успешно развенчаны Даной Минбаевой и Дэвидом Коллингсом[14]. Среди этих мифов встречаются такие, с которыми очень хорошо знаком мой коллега и соавтор Майк Форд. Майк провел пять лет в должности директора «Челси» по футбольным операциям и теперь консультирует спортивные команды высочайшего уровня, среди которых клуб NBA «Сан-Антонио Сперс» под руководством Грегга Поповича. Он утверждает, что реальность управления талантами на самом деле проста и прямолинейна, но порой может быть нелогичной.
Один из мифов гласит, что все дело в людях. Этос «войны за таланты» основывается на борьбе за получение талантливых игроков и на вере в то, что качество игры придет само собой. Заблуждение! Талант нуждается в руководстве, он жаждет его – и этот процесс руководства и называется управлением людьми. Другой миф говорит о том, что заполнение всех позиций исполнителями «А-класса» гарантирует успех. Политика galácticos, проводимая Пересом в «Мадриде», сильно подорвала эту теорию.
Следующий миф, развенчанный Минбаевой и Коллингсом, говорит нам о том, что текучка талантов всегда идет во вред организации. Стабильность – это главное, утверждает миф. Не совсем, говорит Майк Форд, считающий, что организациям следует просто смириться с тем фактом, что талантливый человек неизбежно от них уйдет. Мало кто из высокоодаренных людей ищет себе работу на всю жизнь. В действительности средний выпускник меняет работу примерно 11 раз за карьеру; средний футболист элитной категории делает это 3,8 раза. И это за карьеру, которая, вполне вероятно, может продлиться меньше десяти лет. Организациям следует понимать, что это талант выбирает их, а не наоборот. Новая реальность такова, что лидеры должны искать источник продуктивности в настоящем, а не формировать преданность на будущее. Все футбольные менеджеры это понимают, и Карло тут не исключение.
Пожалуй, один из самых опасных мифов утверждает, что талант – вещь портативная. На самом же деле талант очень сильно зависим от окружения в культурном смысле. Адаптация таланта в любой организации сама по себе достаточно трудный процесс, даже без учета дополнительных сложностей, таких как акклиматизация в новой культуре и изучение нового языка. Карло называет изучение языка ключевым компонентом культурной интеграции, которая, в свою очередь, остается обязательным условием достижения успеха.
Майк Форд объясняет, что Карло умеет интуитивно прочувствовать реалии, в которых существует талант. Большой талант часто сопровождает большое эго; смирись с этим и управляй этим, это твоя работа. Вербуй в команду большие эго, которые, говоря словами Грегга Поповича, «переросли свой эгоизм». Другими словами, повзрослели. Их стоимость будет высокой по причине их ценности. Приберегите слова похвалы для рабочих лошадок. Консультируйтесь с талантами – они всегда открыты к этому и всегда могут дать что-то ценное. Влияйте, а не командуйте. Как говорит Анчелотти, «не демотивируйте; наша работа состоит в том, чтобы мотивировать их, обеспечивая им вызовы и ставя те цели, которых требует их талант». Развивайте талант; великие лидеры создают культуру обучения и всегда готовы бросить вызов текущему статус-кво.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Автобиография - Карло Анчелотти бесплатно.
Похожие на Автобиография - Карло Анчелотти книги
- Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони - Бизнес
- Успеть за 120 минут. Как создать условия для максимально эффективной работы - Джош Дэвис - Бизнес
- Доброе утро каждый день: Как рано вставать и все успевать - Джефф Сандерс - Бизнес
- Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс - Бизнес
- Исповедь волка с Уолл-стрит. История легендарного трейдера - Терни Дафф - Бизнес
- Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству - Мортен Хансен - Бизнес
- Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов - Кристиан Мадсбьерг - Бизнес
- Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий - Кеннет Клок - Бизнес
- Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Лайза Лейхи - Бизнес
- Личная эффективность - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес