Навигация по сайту
Популярные книги
Думай как великие. Говорим с мыслителями о самом важном - Алекс Белл
Думай как великие. Говорим с мыслителями о самом важном - Алекс Белл
Золотая лихорадка - Густав Эмар
Золотая лихорадка - Густав Эмар
Бегство с планеты - Эдвард Элмер `Док` Смит
Бегство с планеты - Эдвард Элмер `Док` Смит
Рейтинговые книги
CoolLib » Бизнес » Менеджмент и кадры » Бизнес-план, который работает - Пол Барроу
Читем онлайн Бизнес-план, который работает - Пол Барроу

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
в остальное время в офисе отсутствовали. «Что особенного в этом мероприятии?» – спросил я, и мне сказали, что это была возможность для каждого рассказать о том, что произошло с ним за неделю, и поделиться своим опытом. Они обсуждали даже рабочие вопросы и какие-то из них решали.

Мне стало ясно, что пятница, по всей видимости, готовила их к выходным, но из-за чего еще им нравилось работать в этой компании? Из-за общения. Похоже, все знали, что происходит в компании – секретов практически не было. Проводилась политика открытых дверей: поговорить с шефом мог каждый. Существовала всем понятная система участия в прибылях, ежемесячно подводились итоги, определялось, насколько выросла подлежащая распределению прибыль. В общем, у меня сложилось впечатление, что люди работали напряженно, но получали от этого удовольствие. Почему я решил, что они работают напряженно? Я видел отчетность компании – цифры были просто замечательными!

Что бы вы ни делали для создания хорошей рабочей атмосферы, вы должны делать это всегда. Также вы должны соизмерять результаты с затратами. Я работал в одной компании в Глазго, и там все имели за две недели пять выходных. Одну неделю дополнительный выходной был у одной половины отдела, другую – у другой. Да, каждые две недели у нас были удлиненные выходные, и это было замечательно. Нет, эта компания не была чересчур щедрой: она следила за тем, чтобы каждую неделю мы отрабатывали свои 47,5 часа. Это достигалось за счет того, что мы рано начинали, меньше времени тратили на обед и уходили домой поздно ночью. Но все это нравилось, потому что мы не попадали в часы пик. Фактически это было выгодно и компании, и служащим. Хотя для вашей компании это может не подойти.

В своем бизнес-плане вы должны указать, что делаете для удержания персонала. И при этом вы не должны ограничиваться заявлениями типа: «Мы стремимся к тому, чтобы удержать ключевых служащих…». Вы должны говорить по существу. Обычно используются следующие методы удержания персонала:

■ пакет вознаграждения. Ваш общий пакет вознаграждения должен быть лучшим в районе или лучшим, какой вы только можете себе позволить. В него должны входить основная заработная плата, бонусы, зависящие от результатов работы, право на выходные, бесплатная медицинская страховка, бесплатное страхование жизни, служебные мобильные телефоны, служебная машина, бесплатный бензин, дотации на обеды, дотации на жилье, опционные схемы и т. д. Упомяните в бизнес-плане, чтоґ получат ваши служащие, и не забудьте учесть все затраты в финансовых прогнозах. В принципе, стоимость полного пакета вознаграждения может превышать основную заработную плату на 20–50 %;

■ возможность продвижения по службе. Честолюбивые служащие постоянно меняют работу – иногда каждые два года. Они делают это ради карьерного роста или повышения заработной платы. Если материальный аспект вы уже учли (см. выше), то должны обеспечить сотрудникам возможность сделать карьеру в компании. В идеале у вас должна быть такая структура, которая давала бы им такую возможность. Показывает ли ваш план, что можно сделать, чтобы персонал остался? Подумали ли вы над тем, как будете продвигать ключевых работников? Если ваша компания невелика, то возможности карьерного роста служащих ограничены. Однако вы можете освободить человека от каких-то менее важных обязанностей и возложить на него более важные;

■ обучение и повышение квалификации. Следующий самый важный после вознаграждения и продвижения по службе аспект – повышение квалификации. Если вы сможете повышать квалификацию служащих (платить, пока они будут приобретать квалификацию, необходимую и для них, и для компании), то выиграют и они, и вы. Обычно обучение предоставляется служащему при условии, что, получив определенную квалификацию, он проработает в компании не менее года. Я знаю, что некоторые компании платили служащим за посещение и таких курсов, которые не имели отношения к тому, чем они занимались на работе. Укажите в своем плане, какие планы повышения квалификации у вас имеются для персонала;

■ создание хорошей рабочей атмосферы. Неформальные дни (как в приведенном выше примере), специальные дни компании, которые вы можете все вместе провести на природе, обращаться друг к другу по имени, отдохнуть от рабочей обстановки, – все это помогает людям работать лучше. Что из этого используете вы?

■ общение. Слишком много компаний относятся сегодня к своим служащим, как к грибам: держат их в темноте и обрушиваются на них с большой высоты. Если в компании что-то происходит, то люди это быстро обнаруживают. Делать вид, что ничего не случилось, нет никакого смысла. Если вы лишились крупного клиента, то скажите об этом сотрудникам как можно раньше, чтобы они не принялись собирать непроверенную информацию. Один из моих прежних начальников в таких случаях обычно заводил разговор на общие темы. Он выходил из кабинета и начинал обсуждать со служащими «положение в стране». Так он выяснял наше отношение к происходящим событиям. Другие используют информационные бюллетени, электронную почту и т. д. Что вы делаете для того, чтобы постоянно общаться со своими служащими? И как вы это делаете?

■ хорошее управление. И наконец, лучший способ удержать людей – правильно ими управлять. Мне довелось работать в компаниях, в которых, как я знал, мне недоплачивали, и у меня не было надежды на быстрое продвижение по службе. Так почему же я не уходил? У меня был прекрасный начальник – он всегда меня понимал, поддерживал и поощрял, он выяснял, что мне мешает, и разговаривал о том, что меня интересует. Он знал, как мною управлять. В своем плане вы должны предусмотреть обучение высших управляющих искусству управления.

Застрахуйте свою компанию

Решив застраховать компанию, вы должны правильно выбрать страховой полис. Большинство новых компаний, да и многие сложившиеся компании страхование недооценивают. Бизнес-план должен показывать, что вы учли все свои потребности в страховании и что у вас есть надлежащая страховка. Различают обязательное и необязательное страхование. По закону вы обязаны застраховать:

■ ответственность нанимателя, т. е. свою ответственность в случае, если один из ваших служащих получит травму или заболеет из-за того, что работал на вас (и вы будете виноваты);

■ транспортные средства – если у компании есть автомашины, то они должны быть застрахованы;

■ машины и оборудование – определенное оборудование (камеры высокого давления, лебедки) необходимо ежегодно проверять на безопасность. Можно одновременно застраховать и само оборудование, и его ремонт.

Осуществляется добровольное страхование:

■ построек со всем содержимым. Оно имеет большое значение, так как покрывает расходы в случае пожара, наводнения, воровства и т. д. Если вы работаете дома, то проверьте, действителен ли ваш полис в случае подобного использования вашего жилья;

■ на случай потери прибыли. Если у вас будет такая страховка, то в случае пожара и в других страховых случаях вы получите возмещение и сможете платить заработную и арендную плату и т. д., даже если ваша компания не сможет продолжать свои операции;

■ на случай потери денег. О таком страховании вам стоит подумать, если у компании большой остаток денежных средств;

■ транзита. О нем вам стоит подумать, если компания поставляет клиентам такую продукцию, которая может быть повреждена или утеряна;

■ публичной ответственности и ответственности производителя, т. е. ответственности за травму, полученную в помещении вашей компании (публичная ответственность), и ответственности за травму и ущерб имуществу, ставшие результатом использования вашей продукции (ответственность производителя). Учитывая американскую судебную практику, такой полис тоже стоит получить;

■ профессиональной ответственности – оно почти всегда необходимо, если вы оказываете консалтинговые услуги. Оно потребуется, если клиент последует вашему совету и понесет убытки. Вы также должны иметь такую страховку, если хотите, чтобы вас внесли в список ведущих консультантов;

■ ключевых служащих. Если один из ваших ключевых служащих умрет, то ваша компания получит деньги. Это поможет найти ему замену – временную или постоянную.

Все ситуации, от которых стоит застраховаться, предвидеть довольно трудно. Лучше всего проконсультироваться со страховым брокером, который даст вам квалифицированный совет.

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ при наличии эффективной системы управления персоналом вы сможете добиваться от своих служащих максимума и будете защищены от несправедливых судебных исков. Убедитесь, что бизнес-план показывает, какие у вас есть системы управления персоналом и как они работают;

■ поскольку ваша компания будет расти и меняться, ей потребуются новые люди, обладающие новыми навыками. Бизнес-план должен показывать, что вы учли это и рассчитали свою потребность в кадрах;

■ набор новых сотрудников –

1 ... 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Бизнес-план, который работает - Пол Барроу бесплатно.
Похожие на Бизнес-план, который работает - Пол Барроу книги

Оставить комментарий

Copyright CoolLib.info © 2024 | Все права защищены.

[email protected]