Форма входа
Читем онлайн Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - Владимир Вербицкий
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Что же происходит в это время в стране, так сказать, за воротами нашего закрытого НИИ? А вот что: в стране в 1985 г. объявлена «перестройка» (именно объявлена, то есть спущена, по обыкновению, нам сверху). Символом перемен стал Михаил Горбачев – в то время генеральный секретарь ЦК КПСС, то есть первое лицо страны. Думаю, что подавляющее большинство и помыслить о подобном не могли (для меня лично это было буквально откровение). Мы, молодые офицеры, восприняли с присущими молодости искренностью и романтизмом идущие сверху общественно-социально-экономические новации (или инновации, если говорить по-современному). Но нас, технарей, что-то смущало. А именно – то, что выражалось в популярных тогда у руководства страны «встречах с творческой интеллигенцией», в которых доминировали встречи с писателями, артистами, режиссерами, художниками, как мы думали, «ненаучной и непроизводственной» интеллигенцией. Мы же считали именно себя самым передовым отрядом советской интеллигенции, который только и может делать реальные дела. Ведь ракеты, самолеты, трактора, комбайны и все такое – это же наших рук дело! Но это был, что называется, «глас вопиющего в пустыне». Только теперь можно найти у основоположника понятия «креативный класс» Р. Флориды тезис о том, что основу этого класса составляют именно ученые и инженеры, а сектор НИОКР доминирует среди индустрий креативной экономики{1}. Сейчас всем это понятно, а в те годы мы только и могли тихо «побуркивать» в своих закрытых городках за высокими заборами (табл. П1).
Шли годы. Я все больше интересовался экономикой (вперемежку с политикой, даже побывал депутатом местного городского совета). Успел поучаствовать в разработке поддержанной властями Московской области концепции социально-экономической конверсии военного городка, создать первое в России Московское отделение известного в 90-е гг. Фонда социальных гарантий военнослужащим (Фонд «Гарантия»), получить высшее экономическое образование. Помню, когда в нашу аудиторию впервые вошел преподаватель-экономист, то сразу предупредил, что в экономике тоже есть математика, только она не такая, как у нас, технарей. И объяснил это на следующем примере, как теперь мы говорим – кейсе: у технарей два плюс два всегда четыре, а в экономике – не всегда. Например, если сырье стоит две единицы, а затраты на производство товара тоже две, то не факт, что мы выручим за него четыре. Если будет хороший спрос на рынке, то продадим за пять, а если нет, то и за три будем сбрасывать. Рынок и создает ту самую неопределенность. Он просил нас быть не очень строгими и требовательными к экономике как науке. Как говорит Ричард Румельт, «любой инженер стремится к абсолютной надежности и определенности, и невероятно трудно переходить из мира абсолютной точности в мир бизнеса, где лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством»{8}. Параллельно с учебой я в составе группы уже покидающих военную службу офицеров (но не по причине пенсионного возраста, а почти как Карлсон, в полном расцвете сил) создал Болшевский инвестиционный фонд, ставший вместе с Инвестиционным московским фондом известного советского, а позже российского экономиста профессора В. М. Рутгайзера одним из первых в России с зарегистрированным названием «инвестиционный фонд». Мне было поручено отвечать за учет прав акционеров фонда, и, по сути, это было начало моей будущей новой профессии регистратора/депозитария, ставшей впоследствии моей основной на десятилетие, с 1993 по 2002 г.
В 1993 г. я закончил свою военную карьеру, уволившись в звании майора из рядов Вооруженных Сил уже России. И, как мне потом рассказывали кадровики из рыночных структур, сделал это очень вовремя, так как у них считается, что бывшие военные хороши в бизнесе только до уровня капитана-майора, так что я буквально «впрыгнул в последний вагон». Решение принималось мною очень непросто, ведь шел я в Советскую Армию «навсегда» и даже не мог помыслить, что когда-нибудь с ней расстанусь. Да и вообще нашему поколению было довольно непросто. Ведь мы родились и состоялись в одной социально-экономической системе, а уже в зрелом возрасте пришлось адаптироваться к условиям совсем другой, выдержать серьезнейшие политические, экономические и социальные изменения. И в конечном итоге нужно было не оставаться простыми исполнителями, а принять участие в управлении этими самыми изменениями на основе имеющегося опыта прошлого и новых знаний. Но решение было принято, и вот я уже не «за забором» оборонного НИИ, а в рыночной экономике.
Все последующие годы, начиная с 1993-го, я работал уже менеджером-инноватором. Почему я именно так определяю этот период моей жизни? Потому что в течение десяти лет с 1993 по 2002 г. руководил проектами в области инфраструктуры абсолютно новой для российской экономики отрасли фондового рынка (регистраторы, депозитарии), оставив даже небольшую «борозду» в «Истории российского фондового рынка»{9}. А с 2003 г. занимаюсь также ранее не существовавшим в России корпоративным управлением, работаю независимым директором – что является абсолютной экзотикой для огромного числа российских компаний. Я окончил программу EMBA (Executive Master of Business Administration) Стокгольмской школы экономики – неслыханное ранее образование для отечественных менеджеров (в советское время и термина-то такого не было – «менеджер», все больше «начальник»). Оперирую теперь таким понятием, как товарный знак (®), имею самое непосредственное отношение к таким зарегистрированным товарным знакам, как РИД®, НРКУ®, НРПКД®, PhICS-модель корпоративного управления®. Чем характеризуется, на мой взгляд, менеджер-инноватор? Он – создатель инновационных продуктов. А Джон Сили Браун в предисловии к культовой для инноваторов всего мира книге Генри Чесбро «Открытые инновации» так и пишет: «Под инновациями я понимаю нечто, существенно отличающееся от изобретений. Для меня за инновациями стоят процессы реализации изобретений и доведения их до рынка»{10}. Прочитав это определение, я понял, почему из моих изобретений до реализации не дошло ни одного. Потому что, «когда открытия в области исследований осуществляются под воздействием научных интересов и не связаны с какой-то целью бизнеса, коммерческая ценность таких открытий часто связана со счастливым случаем и поэтому непредсказуема»{10}. Основное отличие инженера-инноватора от менеджера-инноватора в том, что первый рассуждает в категориях технологий, а второй – бизнес-моделей, при том что «технологии создают экономическую ценность, когда они выводятся на рынок при помощи полезной бизнес-модели. Именно бизнес-модель позволяет извлекать ценность из патента и реально ее получать, а не изобретение технологии как таковой, на которую можно получить патент»{10}.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - Владимир Вербицкий бесплатно.
Похожие на Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - Владимир Вербицкий книги
- Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков - Управление, подбор персонала
- Отечественный и зарубежный опыт управления качеством - Людмила Третьяк - Управление, подбор персонала
- Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар - Управление, подбор персонала
- Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум - Управление, подбор персонала
- Управление рисками организаций - Олеся Фирсова - Управление, подбор персонала
- История внутришкольного управления - В. Цибульникова - Управление, подбор персонала
- Найти идею. Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач - Генрих Альтшуллер - Управление, подбор персонала
- Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
- Проблемные регионы ресурсного типа. Азиатская часть России - Коллектив авторов - Управление, подбор персонала
- Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников - Беверли Кей - Управление, подбор персонала